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中国咨询企业做不大,个人感觉是:
咨询组织形式问题:组织分工不明确,项目总监干了项目经理的活,经理干了顾问的活,此时如果顾问干了项目总监的活得话还能形成管理闭环,哈哈,遗憾的是,没有!横向分工,纵向分工很乱,管理线、汇报线不清晰,产品总监,行业总监缺位,后台前台划分不明,或有很多小咨询公司根本没有后台支撑,拿下一个项目,关于产品都不清晰,现去上网荡资料学,现学现卖,能指望他什么质量,没有质量,哪有未来?一个公司,不同的团队出来的报告完全两样,同一个人,今年出的和去年出的报告完全不一样,问题出来了,哪一版是垃圾呢?答案可能是both;
内部公允价值分配问题:咨询的价值到底是谁创造的呢?相信这是个困扰大多数本土咨询公司的问题,首先说新客户的项目:ceo,总经理名声大,他们引来了客户,他们觉得价值是他们创造的;打单经理忙活几夜,终于在看了数十个报告后拼凑了一个逻辑完全对不上的建议书,他们以为他们居功至伟;经理一线辛辛苦苦,深入调研,还得一边自学熟悉产品,他们觉得他们创造了很大价值;许多问题使这个现象更为复杂,总监不断给项目批示(有的完全是推翻性的),一线团队中存在合作磨合问题,有人的地方就有江湖,呵呵,这样,一圈下来,对于,没有科学评价的本土咨询公司来说,不会有“价值公理”了;“搏傻”说白了是一种短期的差异化战略,长期看,效果为0; 至于老客户的项目,很遗憾,匆匆忙忙完成的项目想赢得客户二次购买,挺难;
咨询的本质:卖的是知识,知识是无形的,中国人的文化还是建立在非理性基础上的;没有理性的层层构建,深入推导,中国客户也觉得“行”,不成熟的客户养活了不成熟的产品;这样,在企业做得稍微有点名气后,管理费用(办公费,培训费),财务费用分担比较大的时候,小企业--经理,总监自己出来拉项目的吸引力就变得很大,因为他们有天然的成本优势,可以在多项目博弈中获得比原企业更高的投资回报,长大的过程中必然出现了分化......
咨询营销核心:很多本土咨询企业很聪明,把营销重点放在企业高层某一人或某几人,这样事实是,高层养公司,而非公司养高层,这种模式是不期望非常完善的产品体系的,完善了,人就跑了,缺少人力机器了;如此模式下,产品难以获得稳定,持续研发投入,运作中革新,没有产品的企业何谈未来;认真做产品总归行了吧?上面说过了,呵呵,遗憾的是,还不行,产品完善,到哪里都是赚钱,没必要为公司负担其余费用了;
以上原因导致了:咨询难以精确分工,于是难以组织化,难以规模放大,难以构造核心竞争力,(规模放大后,公允价值缺失,产品没有固化,人力没有持续投入培养(一招来就放队伍做具体工作难称得上培养)
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