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中国咨询企业做不大，个人感觉是：
咨询组织形式问题：组织分工不明确，项目总监干了项目经理的活，经理干了顾问的活，此时如果顾问干了项目总监的活得话还能形成管理闭环，哈哈，遗憾的是，没有！横向分工，纵向分工很乱，管理线、汇报线不清晰，产品总监，行业总监缺位，后台前台划分不明，或有很多小咨询公司根本没有后台支撑，拿下一个项目，关于产品都不清晰，现去上网荡资料学，现学现卖，能指望他什么质量，没有质量，哪有未来？一个公司，不同的团队出来的报告完全两样，同一个人，今年出的和去年出的报告完全不一样，问题出来了，哪一版是垃圾呢？答案可能是both;
内部公允价值分配问题：咨询的价值到底是谁创造的呢？相信这是个困扰大多数本土咨询公司的问题，首先说新客户的项目：ceo,总经理名声大，他们引来了客户，他们觉得价值是他们创造的；打单经理忙活几夜，终于在看了数十个报告后拼凑了一个逻辑完全对不上的建议书，他们以为他们居功至伟；经理一线辛辛苦苦，深入调研，还得一边自学熟悉产品，他们觉得他们创造了很大价值；许多问题使这个现象更为复杂，总监不断给项目批示（有的完全是推翻性的），一线团队中存在合作磨合问题，有人的地方就有江湖，呵呵，这样，一圈下来，对于，没有科学评价的本土咨询公司来说，不会有“价值公理”了；“搏傻”说白了是一种短期的差异化战略，长期看，效果为0； 至于老客户的项目，很遗憾，匆匆忙忙完成的项目想赢得客户二次购买，挺难；
咨询的本质：卖的是知识，知识是无形的，中国人的文化还是建立在非理性基础上的；没有理性的层层构建，深入推导，中国客户也觉得“行”，不成熟的客户养活了不成熟的产品;这样，在企业做得稍微有点名气后，管理费用（办公费，培训费），财务费用分担比较大的时候，小企业--经理，总监自己出来拉项目的吸引力就变得很大，因为他们有天然的成本优势，可以在多项目博弈中获得比原企业更高的投资回报，长大的过程中必然出现了分化......
咨询营销核心：很多本土咨询企业很聪明，把营销重点放在企业高层某一人或某几人，这样事实是，高层养公司，而非公司养高层，这种模式是不期望非常完善的产品体系的，完善了，人就跑了，缺少人力机器了；如此模式下，产品难以获得稳定，持续研发投入，运作中革新，没有产品的企业何谈未来；认真做产品总归行了吧？上面说过了，呵呵，遗憾的是，还不行，产品完善，到哪里都是赚钱，没必要为公司负担其余费用了；
以上原因导致了：咨询难以精确分工，于是难以组织化，难以规模放大，难以构造核心竞争力，（规模放大后，公允价值缺失，产品没有固化，人力没有持续投入培养（一招来就放队伍做具体工作难称得上培养）
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